Was die meisten für Strategiearbeit halten, ist Risikoabsicherung
Die meisten Strategieprozesse, die ich sehe, verfolgen ein unausgesprochenes Ziel: Niemand soll sich übergangen fühlen. Jede Abteilung liefert ihre Themen und jedes Ressort bekommt sein Ziel. Am Ende steht ein Dokument mit dreissig, vierzig, fünfzig Punkten. Alle haben mitgemacht, alle finden sich wieder.
Das fühlt sich nach sorgfältiger Arbeit an. Es ist aber vor allem eines: die Absicherung der Organisation gegen den Vorwurf, jemanden übergangen zu haben. Mit Strategie im eigentlichen Sinn hat das wenig zu tun.
Der Preis eines Dokuments, das niemand anwendet
Ein Zielkatalog mit fünfzig Punkten kann keine einzige Entscheidung leiten. Bei jeder konkreten Frage im Alltag lässt sich mindestens eines der fünfzig Ziele als Begründung heranziehen, egal wie die Entscheidung ausfällt. Das Dokument wird damit folgenlos. Es liegt in der Schublade, während operative Themen weiterhin ad hoc entschieden werden.
Der eigentliche Preis zeigt sich später, wenn eine Organisation unter Druck gerät und schnell entscheiden muss. Dann fehlt der Massstab, an dem sich Optionen wirklich messen lassen. Die Strategie, die das eigentlich hätte verhindern sollen, hilft in genau diesem Moment nicht.
Baumschnitt statt Blumenstrauss
Ein guter Baumschnitt folgt keiner Formel wie „möglichst viel wegschneiden“ oder „möglichst wenig anfassen“. Er folgt der Struktur des Baumes. Wer wahllos kürzt, schwächt ihn, manchmal dauerhaft. Wer an der richtigen Stelle schneidet, sorgt dafür, dass die Kraft dorthin fliesst, wo sie etwas bewirkt.
Bei strategischen Zielen ist es dasselbe. Die harte Arbeit liegt nicht im Sammeln von Themen. Jede Organisation kennt ihre Themen bereits. Sie liegt darin, aus zwanzig oder dreissig legitimen Anliegen die wenigen herauszuarbeiten, die für das eine übergeordnete Ziel tatsächlich tragend sind und den Rest bewusst als operativ statt strategisch einzustufen. Nicht irgendwelche Äste kappen, sondern genau die, welche dem Baum nicht mehr dienen.
Das ist unbequem. Es bedeutet, ausgesprochene Bereiche nicht mit einem eigenen strategischen Ziel zu bedienen, obwohl das leichter wäre. Genau diese gezielte Reduktion ist aber der Unterschied zwischen einem Dokument und einer Strategie, die im Alltag tatsächlich als Filter für Entscheidungen dient.
Wie das konkret funktioniert
Mein Vorgehen dreht die übliche Reihenfolge um. Am Anfang steht nicht die Sammlung aller Einzelinteressen, sondern die Klärung des einen übergeordneten Ziels der Organisation. Erst danach werden die Bereiche systematisch daraufhin geprüft, welche davon für dieses eine Ziel tatsächlich tragend sind. Methodisch geführt entlang eines etablierten Strategieprozessmodells, nicht über die Anzahl durchgeführter Workshops. Die Diagnose entscheidet, wo geschnitten wird und nicht der Wunsch, niemanden zu enttäuschen.
Ein aktuelles Beispiel
Diesen Ansatz habe ich kürzlich als methodische Begleitung eines Gemeinderats angewendet. Gemeinsam mit dem Gremium und den Ressortverantwortlichen. Zwanzig Ressorts, zwanzig eigene Interessen, eigenes Budget, eigene Prioritäten, jedes für sich begründet. Aus dieser breiten Bestandsaufnahme wurde konsequent an der richtigen Stelle ausgedünnt, nicht wahllos gestrichen. Am Ende standen nicht Dutzende Einzelziele, sondern zwei strategische Ziele, an denen das Gremium seither seine Geschäfte misst. Den Inhalt dieser Ziele behandle ich als das, was er ist: Eigentum der Gemeinde. Mein Beitrag ist die Methode, die dahin geführt hat.
Falls das nach Ihrer Situation klingt
Die meisten Organisationen brauchen keine weitere Sammlung ihrer Themen. Sie kennen ihre Themen. Was fehlt, ist häufig der Mut zum gezielten Schnitt und eine Methode, die begründet, wo genau er ansetzt. Genau das ist der Kern meiner Arbeit.